Sếp hỏi: “Em đã đóng góp được gì cho công ty?”, nhân viên EQ thấp mới liệt kê hết thành tích

“Em đã đóng góp được gì cho công ty trong thời gian qua?” là một câu hỏi không ít người đi làm từng gặp, nhất là trong những buổi đánh giá hiệu suất hoặc trao đổi về công việc. Nghe xong, nhiều người lập tức bật chế độ tổng kết: dự án nào đã tham gia, bao nhiêu đầu việc đã hoàn thành, những hôm tăng ca đến tối muộn hay cả những lần phải xử lý công việc ngoài phạm vi được giao.

Kể ra không sai, bởi đã làm thì ai cũng muốn công sức của mình được ghi nhận. Nhưng nếu sếp hỏi về đóng góp mà nhân viên chỉ chăm chăm liệt kê những gì mình đã làm, câu trả lời đôi khi vẫn chưa trúng trọng tâm.

Bởi bận rộn không đồng nghĩa với hiệu quả, làm nhiều việc cũng chưa chắc đã cho thấy rõ giá trị mình tạo ra. Trong giao tiếp công sở, EQ không nằm ở việc biết nói những câu thật khéo để lấy lòng cấp trên, mà còn ở khả năng hiểu người đối diện đang cần biết điều gì và trình bày thông tin sao cho rõ ràng, thuyết phục.

1. Sếp hỏi về đóng góp, nhân viên lại mải chứng minh mình đã vất vả thế nào

Hãy thử hình dung một tình huống quen thuộc. Khi được sếp hỏi đã đóng góp gì cho công ty, nhân viên A bắt đầu kể về hàng loạt công việc mình xử lý trong tháng: tham gia ba dự án, hoàn thành hàng chục đầu việc, hỗ trợ đồng nghiệp, giải quyết những yêu cầu phát sinh, thậm chí thường xuyên tăng ca để kịp deadline.

Nghe qua, có vẻ A rất chăm chỉ. Nhưng sau một hồi liệt kê, sếp vẫn chưa biết đâu là kết quả nổi bật nhất, những công việc ấy đã giải quyết vấn đề gì hay đóng góp cụ thể của A đối với mục tiêu chung nằm ở đâu.

Đây chính là điểm dễ khiến một câu trả lời mất sức thuyết phục: nhân viên đang kể về khối lượng công việc và nỗ lực của bản thân, trong khi người quản lý có thể muốn biết kết quả thực tế.

Một tình huống được Jiemian News (Trung Quốc) phân tích trong bài viết về cách báo cáo công việc với cấp trên năm 2018 khá sát với vấn đề này. Bài viết đề cập đến một nhân viên tuyển dụng muốn trình bày quá trình làm việc vất vả, trong khi điều cấp trên trước hết cần biết là kết quả tuyển dụng. Sự khác biệt nằm ở chỗ một bên muốn kể về quá trình, còn bên kia cần nắm được đầu ra của công việc.

Từ đây, có thể thấy câu hỏi “Em đã đóng góp được gì?” không nhất thiết là lời mời nhân viên đọc lại toàn bộ danh sách công việc. Tùy bối cảnh, sếp có thể muốn đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu, xác định vai trò của nhân viên trong một dự án hoặc xem công việc đã tạo ra tác động gì đối với đội nhóm.

Nếu chỉ trả lời bằng danh sách đầu việc, nhân viên có thể bỏ qua phần quan trọng nhất: vì sao những việc đó đáng được ghi nhận?

Chẳng hạn, “Em đã xử lý 50 yêu cầu của khách hàng” cho biết khối lượng công việc. Nhưng nếu nói thêm rằng việc xử lý ấy giúp rút ngắn thời gian phản hồi, giải quyết một nhóm vấn đề thường xuyên phát sinh hoặc cải thiện trải nghiệm khách hàng, người nghe sẽ hiểu rõ hơn ý nghĩa của kết quả.

Vậy có phải cứ kể thành tích là EQ thấp? Không hẳn. Vấn đề không nằm ở việc nhân viên có muốn chứng minh năng lực hay không, mà ở chỗ họ có biết chọn thông tin phù hợp với câu hỏi hay không.

Một người chỉ chăm chăm kể mình đã làm bao nhiêu việc, vất vả thế nào mà không quan tâm người nghe cần hiểu điều gì có thể đang giao tiếp thiếu hiệu quả. Ngược lại, nếu chủ động làm rõ kết quả, vai trò cá nhân và tác động của công việc, câu trả lời sẽ có trọng tâm hơn nhiều.

2. Người có EQ cao không nhất thiết nói hay, nhưng biết chọn đúng thứ cần kể

Nếu không liệt kê toàn bộ thành tích, vậy nên trả lời thế nào khi sếp hỏi về đóng góp?

Cách đơn giản nhất là đi từ kết quả đến vai trò cá nhân, sau đó mới bổ sung quá trình nếu cần. Thay vì kể lần lượt mọi đầu việc đã làm, hãy chọn một vài đóng góp tiêu biểu nhất và giải thích vì sao chúng có ý nghĩa.

Thứ nhất, nói kết quả trước, kể quá trình sau.

Nếu phụ trách nội dung cho một chiến dịch, thay vì chỉ nói đã viết bao nhiêu bài, tham gia bao nhiêu cuộc họp, nhân viên có thể trình bày những hạng mục đã hoàn thành, tiến độ thực hiện và kết quả ghi nhận được. Với công việc có số liệu đo lường, những con số thực tế sẽ giúp câu trả lời cụ thể hơn. Với công việc khó định lượng, có thể nêu sản phẩm bàn giao, vấn đề đã giải quyết hoặc phản hồi từ các bên liên quan.

Thứ hai, làm rõ mình thực sự đóng góp phần nào.

Trong môi trường công sở, không phải thành quả nào cũng do một người tạo ra. Nếu dự án thành công nhờ cả nhóm, việc nhận hết công lao về mình vừa thiếu chính xác vừa dễ gây mất thiện cảm. Một cách trình bày tốt cần cho thấy mình phụ trách khâu nào, đã phối hợp với những ai và phần việc ấy giúp dự án tiến triển ra sao.

Điều này cũng không có nghĩa nhân viên phải khiêm tốn đến mức giấu nhẹm thành tích. Nếu trực tiếp giải quyết một vấn đề khó hoặc đề xuất cách làm giúp tiết kiệm thời gian, hãy nói rõ điều đó. Quan trọng là đưa ra thông tin có căn cứ thay vì chỉ khẳng định mình đã làm rất nhiều.

Thứ ba, cho thấy mình hiểu cả vấn đề lẫn hướng cải thiện.

Một câu trả lời thuyết phục không nhất thiết phải toàn thành tích đẹp. Nếu công việc chưa đạt mục tiêu, nhân viên có thể nói rõ phần nào chưa hiệu quả, nguyên nhân nằm ở đâu và mình dự định điều chỉnh thế nào. Cách trả lời này giúp cấp trên nhìn thấy khả năng tự đánh giá và giải quyết vấn đề, thay vì chỉ nghe một bản tổng kết toàn những điểm tốt.

Ví dụ, cùng một câu hỏi của sếp, hai cách trả lời có thể tạo ra hai ấn tượng khác nhau.

Cách 1: “Thời gian qua em tham gia ba dự án, xử lý rất nhiều việc phát sinh, thường xuyên tăng ca và luôn cố gắng hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao.” Cách 2: “Trong quý vừa rồi, đóng góp chính của em là phụ trách phần nội dung cho dự án X và phối hợp với nhóm thiết kế để hoàn thành các hạng mục đúng tiến độ. Phần em trực tiếp xử lý là Y, giúp nhóm giải quyết vấn đề Z. Tuy nhiên, khâu A vẫn còn mất nhiều thời gian, nên em muốn điều chỉnh quy trình trong giai đoạn tiếp theo.”

Cách thứ hai không cần dùng từ ngữ hoa mỹ, cũng chẳng phải cố thể hiện mình thông minh hay khéo léo. Điểm khác biệt là nó giúp sếp nắm được kết quả, vai trò cá nhân và hướng xử lý tiếp theo chỉ trong một câu trả lời tương đối ngắn.

Đó cũng là điều đáng học từ kỹ năng giao tiếp công sở: không phải nói càng nhiều càng tốt, mà là biết thông tin nào cần được đặt lên trước. Khi đã trả lời đúng trọng tâm, nhân viên hoàn toàn có thể trình bày thêm quá trình, những khó khăn đã gặp hoặc các thành tích khác nếu cấp trên cần tìm hiểu sâu hơn.

3. Nhưng nếu nhân viên phải tự kể hết thành tích mới được ghi nhận thì sao?

Đến đây, câu chuyện cũng cần được nhìn từ phía ngược lại. Nếu một nhân viên làm tốt công việc nhưng không giỏi trình bày, còn người khác biết báo cáo khéo léo hơn nên dễ được chú ý, liệu có công bằng khi chỉ đánh giá người thứ nhất là EQ thấp?

Thực tế, khả năng trình bày và năng lực làm việc là hai yếu tố liên quan nhưng không thể thay thế cho nhau. Một người nói chuyện lưu loát chưa chắc tạo ra kết quả tốt nhất. Ngược lại, một nhân viên ít nói cũng không đồng nghĩa với việc họ thiếu năng lực hoặc không có đóng góp.

Đặc biệt, có những công việc khó thể hiện bằng một vài con số đẹp. Nhân viên vận hành có thể dành phần lớn thời gian để ngăn ngừa sự cố; bộ phận hỗ trợ có thể giúp công việc của cả nhóm diễn ra trơn tru; một người làm kiểm soát chất lượng có thể không tạo ra doanh thu trực tiếp nhưng lại góp phần hạn chế sai sót. Nếu chỉ nhìn vào những thành tích dễ đếm hoặc dễ kể, giá trị của các công việc này rất dễ bị đánh giá thiếu đầy đủ.

Vì vậy, nhân viên cần học cách trình bày đóng góp của mình, nhưng quản lý cũng có trách nhiệm đặt mục tiêu rõ ràng, theo dõi tiến độ và phản hồi trong quá trình làm việc. Không nên chờ đến kỳ đánh giá mới hỏi nhân viên đã làm được gì, trong khi trước đó chưa thống nhất thế nào là kết quả tốt hoặc đâu là những ưu tiên quan trọng.

Trong trường hợp câu hỏi của sếp quá rộng, nhân viên cũng có thể chủ động làm rõ: “Anh/chị muốn em tập trung vào kết quả công việc trong quý vừa rồi hay phần đóng góp ở dự án X ạ?”. Câu hỏi ngược lại này giúp xác định đúng phạm vi cần trao đổi, thay vì cố kể mọi thứ để tránh bỏ sót thành tích.

Sau cùng, EQ trong công việc không phải một cuộc thi xem ai nói khéo hơn, cũng không phải lý do để yêu cầu nhân viên lúc nào cũng phải biết cách làm hài lòng cấp trên. Đó là khả năng hiểu bối cảnh, giao tiếp đúng trọng tâm và phối hợp hiệu quả với người khác.

Khi sếp hỏi về đóng góp, nhân viên nên biết cách cho thấy giá trị mình tạo ra thay vì chỉ kể mình đã bận rộn ra sao. Nhưng ở chiều ngược lại, một môi trường làm việc tốt cũng cần có cách đánh giá đủ rõ ràng để thành quả thực tế được ghi nhận, kể cả khi người tạo ra nó không phải người giỏi trình bày nhất.